施工管理系統(tǒng)在小型工程企業(yè)的應(yīng)用(圖文)

　　工程開發(fā)是為實現(xiàn)居民需求而開發(fā)的工程產(chǎn)品，隨著城市建設(shè)的快速發(fā)展，越來越多的公司投入到工程項目的開發(fā)。

　　基于工程產(chǎn)品開發(fā)的規(guī)模簡單分為大公司、小公司。大公司簡單定義為參與工程從業(yè)人員500人以上。小公司簡單定義為參與工程開發(fā)人員在100人以下。

　　大公司伴隨自身的成長有比較完善的工程項目管理流程，從組織上有專門的質(zhì)量管理、配置管理、項目管理等部門，從工程開發(fā)流程上有需求分析、系統(tǒng)設(shè)計、功能開發(fā)、系統(tǒng)測試、版本發(fā)布等。

　　小公司由于人力、物力的限制，無論從組織架構(gòu)，還是開發(fā)流程上，很難按照標(biāo)準(zhǔn)的工程項目流程執(zhí)行，需結(jié)合公司自身規(guī)模及業(yè)務(wù)特點，采用適合自己的工程項目管理流程。

　　本文是對小公司如何更好的做出工程產(chǎn)品的一點思考。

　　1.明確公司的核心業(yè)務(wù)目標(biāo)，并投入重點兵力

　　小公司最重要的是先活下來，渡過一段時期的輸血期后，需盡快具備造血功能，即小公司領(lǐng)導(dǎo)層需基于公司的市場定位及對市場、公司自身的客觀分析，明確公司短期/長期的核心業(yè)務(wù)目標(biāo)，也就是公司最重要的事情，并將重點兵力投入到核心業(yè)務(wù)目標(biāo)上，即首先要想明白讓大家干啥，保證大家在做正確的事情。

　　小公司切忌啥都想做，鋪的攤子的太大，公司自身人力有限，每個項目上只能投入較少的兵力，期間又不間斷的有員工離職，某員工的離職可能導(dǎo)致某個攤子直接擱置，再費(fèi)勁招聘新人重新搞這個攤子，搞到一定程度又有員工離職，又?jǐn)R置，結(jié)果幾年過去了，發(fā)現(xiàn)那個攤子都沒有做出可用產(chǎn)品來，更別談成功的產(chǎn)品。

　　舉一個形象的例子，就好像一個人推石頭上山，推到半山腰，這個人離職了，石頭落到山底。招聘一個人重新將石頭往山上推，推到半山腰，這個人又離職了，循環(huán)往復(fù)，石頭就是到達(dá)不了山頂。而一推人推石頭上山，其中即時有少數(shù)人離職，至少石頭不會落到山底，只是向上的速度慢了一些，及時補(bǔ)充人力可以繼續(xù)往上推，石頭終將可以推到山頂。
    

　　2.基于明確的核心業(yè)務(wù)目標(biāo)組建團(tuán)隊

　　現(xiàn)在大多數(shù)的工程項目為項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制。項目經(jīng)理對業(yè)務(wù)成功負(fù)責(zé)，對公司(老板)負(fù)責(zé)。項目經(jīng)理端到端跟蹤整個業(yè)務(wù)過程，是業(yè)務(wù)目標(biāo)實現(xiàn)過程中最關(guān)鍵的崗位，項目經(jīng)理需既懂技術(shù)，還懂管理。項目經(jīng)理需具備簡單分解任務(wù)的能力，可對任務(wù)進(jìn)行簡單的工作量評估，下發(fā)開發(fā)任務(wù)給開發(fā)組長，下發(fā)測試任務(wù)給測試組長。

　　在整個業(yè)務(wù)開發(fā)過程中，項目經(jīng)理要拉通開發(fā)、測試，保持項目開發(fā)過程中內(nèi)部信息通暢，溝通交流通暢;對項目過程中的沖突點、關(guān)鍵點具備拍板的能力;對整個業(yè)務(wù)過程進(jìn)行跟蹤、管理的能力;并起到上傳下達(dá)的作用。

　　項目經(jīng)理一般建議內(nèi)部培養(yǎng)，工作若干年且績效優(yōu)秀的開發(fā)組長、或者測試組長可提拔為項目經(jīng)理，一則熟悉公司的核心業(yè)務(wù)，方便于后續(xù)項目管理中的業(yè)務(wù)決策;二則熟悉團(tuán)隊成員，在工作分配、任務(wù)跟蹤中的溝通交流成本會大大降低。

　　開發(fā)組長和測試組長對項目經(jīng)理負(fù)責(zé)，從項目經(jīng)理處接收任務(wù)，并對任務(wù)進(jìn)行分析拆解，分配給團(tuán)隊成員，在任務(wù)實現(xiàn)過程中需對團(tuán)隊成員進(jìn)行協(xié)助、輔導(dǎo)，保證高質(zhì)量完成項目經(jīng)理分配的任務(wù)。

　　3.團(tuán)隊內(nèi)的溝通交流機(jī)制

　　在整個開發(fā)過程中，需保證團(tuán)隊內(nèi)部有良好的溝通交流機(jī)制，保證團(tuán)隊內(nèi)信息通暢，大家不是在蒙頭瞎搞。

　　項目經(jīng)理需定期組織項目例會，建議至少一周一次，且固定時間，項目例會的目的：跟蹤項目遺留問題，通報項目進(jìn)展，反饋項目中遇到的困難，明確項目進(jìn)度，及時發(fā)現(xiàn)項目風(fēng)險，讓大家對業(yè)務(wù)目標(biāo)的理解達(dá)到高度一致。

　　為降低交流成本，每天定期進(jìn)行碰頭交流是最好的，例如：早上固定時間10分鐘站立會議。讓團(tuán)隊成員都清楚彼此的進(jìn)展及遇到的問題，說不定你遇到的問題，他人也遇到過，且已經(jīng)解決，能給你提供很好的解決思路。

　　從交流效果看，效果從好到差依次為，面對面->電話->即時信息(微信/QQ)->郵件，對于緊急且重要的問題且有條件面對面交流最好是當(dāng)面交流。對于重要不緊急的事情，最好是先發(fā)信息給對方說明情況，如果信息交流能解決問題最好，如果信息說不清楚，及時進(jìn)行電話交流討論。通過信息交流可以給對方充足的考慮時間，且信息交流方便后續(xù)查詢。

　　討論交流的問題一定要知會到相關(guān)人員，比如測試人員需求助開發(fā)人員，郵件一定要抄送給開發(fā)人員的主管級自己的主管，對討論形成的結(jié)論，及時發(fā)出會議結(jié)論，并知會相關(guān)人員，最大程度的保證大家信息一致。

　　總結(jié)，小公司的工程項目，首先聚焦核心業(yè)務(wù)目標(biāo)，基于合理的資源組織架構(gòu)，特別強(qiáng)調(diào)項目經(jīng)理崗位的重要性，通過測試驅(qū)動開發(fā)，保證組織內(nèi)部通暢有效溝通交流，通過多輪的版本迭代，最終產(chǎn)出正式商用版本，以達(dá)到預(yù)期的業(yè)務(wù)目標(biāo)。